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以美國的銷售量來看,漢堡飽在八 〇年的生意額,佔全快餐行業總收入二 百二十七億美元的百分之五十二,根據 美國尼爾遜公司的報告,由於經驗環境 缺乏理想,人們情願留在家中吃飯。如 果他們有意出外進膳,也喜歡到一些提 供有罟餐服務及食物較好而消費不多的 食館如薄餅屋(PIZZA HUT –皮 譯名爲「必勝客」)或意大利粉之
這趨勢不斷發展的話,漢堡飽的消 便會受到影响了。
當百事可樂公司在一九七七年以三 億四千美元購入薄餅屋集團之時, 到令美國首屈一指的意大利烘餡餅店
百萬美元,下降至一九七七年的二千 百四十萬美元,生意額則分別爲三億八 千六百萬元及五億三千二百萬元。
百事可樂公司爲了挽救回面子及投 誠聘快餐店業奇才史唐魯爲總公司 的食品部主管,史唐魯會將早餐傳統意 念帶給麥當奴和三文治的型式予堡加敬
*史氏另引入根特拿合作,計劃一億 美元的重整大計,將快餐店式的舖子改 裝爲" ↓式,其策略是擴大食譜内 重整管理制度及推出新廣告。 由於這些改革,估計薄餅屋到一九. 一年尾的四千間分店的營業額增加百 分之二十,總收入僅 十億美元。
快餐業的新彗星
意大利薄餅挑戰漢堡飽
快餐店的飲食習慣,差不多已成爲現我 人生活的一部份 其中當然以漢堡知最爲人
因擴展過速及缺乏管理導致新的母公司 瀕於困境。
總栽兼行政主管根特拿指出,要消 化雜亂無章的增長狀況,「有如在午餐. .時吃大象一樣」。
最令百事可樂公司反感的,是薄餅 屋在一九七二年至七七年間擴大三倍至
·全國有三千間小店,但由於管理成本增 高,食品質素參差不齊,餐廳裝修拙劣 與及其它意」 利烘餅店的競爭 業務 務表現差勁。當收支損益率由七六年的 .百分之十四點九下跌至七九年的百分之. 二點九時,該公司嘗試以提高價錢來補 償,該策略適得其反,其中一後果就是 公司的收支盈利由一九七七年的五千二
者,該公司的市場此率爲百分之十八 到了一九八四年可達百分之二十五。更 爲鼓舞是每一間分店是年生意額,由七 九年低於二十五萬美元,增至現在的三 十萬美元,並預計在三年期間,可上韓 至三十五萬美元。八一年內全年總售出 一億二千六百萬個烘餅
雖然在推廣宣傳上甚爲落力,但由 於地方不潔,服務效率低及管理差勁. 始終沒有太大的改善,根特拿與史唐魯 十分勤力地監管厨房工作或在分店門口 迎接客人,但業務仍是不前,根特拿發 現其中因素是工資低及文件工作太多, 以至未能將時間適合客人身上。根氏隨 即增加經理人員的薪金及簡化文件工作
過程,如熟悉及簿記制度。並且爲了使 總公司人員了解分店經理的困難,所有 高層人員都要花一些工作時間在分店裏
在一九八〇年,開始推出介紹幾味 新款式,其中以煎食式的意大利烘餅最 受歡迎,是薄餅屋得以翻身的武器,此 舉將生意額提高了百分之二十五。由於
·該類薄餅的成功,使他們重新考慮應該
·擴大食譜的內容。根特拿同意任何新款 食品都可以加進食譜內,但只是副食品. 最主要還是集中在薄餅。
其實,新的廣告哲學和計劃,已放 棄傳統的形象,轉而強調薄餅的氣泡及 熱氣騰騰,引人唾涎。根特拿表示,加 强電視及報章上的廣告宣傳,第一次讓 該公司在市場上更具競爭能力。 ...新的廣告及食譜型式,將薄餅屋的 口標客戶,由年青人改至二十五歲至三 十四歲的一羣,爲了達到此目的,在未
·三年該公司打算花出一億美元用心裝 修公司的分店。厨房目前使用的燒餅爐 是二十年前的設計,將會全部更換新 的焗爐,縮減烘餅的時間,即減少客人 等候的時間,餐室內部則集中以本質格 T的設計,加强溫暖的氣氛
∴因爲在過去數年該公司的業務表現 缺乏理想,擴展計劃已大大減低。史唐 魯强调,增加新分店代表着公司計劃投 資多少資金在業務上,但要看見公司業 務有所改善後,才開始考慮增設分店。 最近薄餅屋遇到强大的對手,其它 烘餅店除了提供食品外,還設備有電子
·遊戲機及其它娛樂,吸引少年一輩。
根特拿認爲:該等新競爭對手無疑 可以暫時影响公司的生意,但不久便可 收復失地。他指出,電子遊戲機的消費 大,家庭負担重,薄餅屋則强調食物的:
史唐魯說,無論如何,意大利烘餅 ,仍是薄餅屋公司的主要食譜,沒有早 餐也沒有遊戲。因爲眼多心亂,離開計 劃的目標行事,只會導致紛亂,影响業 務發展
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